 真實故事：一次成功的特賣活動身為店長，當業績表現不理想時，最常想到的方法就是策劃活動。 有一次，在門市會議上，我們決定下個月要舉辦一場特賣活動。接著，我開始引導團隊去討論主題、規劃流程，並分配任務。
有人負責活動 DM 設計與現場陳列布置； 有人負責商品選擇與數量預估； 有人負責和廠商聯繫與支援； 到了活動當天：
 氣氛不是喊出來的，要用制度玩出來很多人以為氣氛是靠感情、靠相處出來的，但我認為氣氛是可以「設計」的。這一篇我想談談，當年我當店長時，如何用一套「分組競賽＋聚餐制度」讓團隊氣氛變好、彼此感情變深，甚至多年後還會私下相約吃飯。 真實故事：我讓輸的人請客，但我先出一半錢 新人第一眼看到誰，就決定他對門市的感受新人進到門市，第一個碰到的人，往往會影響他對這份工作的感受。身為店長，如果能把握這個「第一眼」的契機，不只是建立規矩，更是種下未來留任與成長的基礎。 真實故事：我一定是第一個跟新人碰面的人 真實故事：兩通電話引發的潛在誤會有一次，我和一位正職以及工讀生一起當班。那天我正好要處理一些門市帳務，就先進到辦公室整理帳表。
沒多久，其他店的另一位店長打電話來，詢問工作上的問題。這通電話不到五分鐘就結束了。當時剛好有職員推開辦公室的門，似乎有問題要找我，但看見我在講電話，便沒有開口說什麼，就轉身離開。 大約十幾分鐘後，又有另一位店長打來，也是要確認工作事宜，這通電話同樣很快結束。但巧的是，同一位職員又剛好再次走進來，看見我還在講電話。 於是，結束電話後，我走出辦公室，主動問：「剛剛你是不是有什麼事情要找我？」並且用輕鬆聊天的方式，說明剛剛接的兩通電話，都是其他店長打來問工作問題的。這樣一來，他們就能理解我不是「在裡面講很久電話、笑笑鬧鬧，放著大家在外面忙」，而是確實在處理工作。 如果沒有這樣解釋，久而久之，很容易造成誤解，讓團隊覺得店長躲在辦公室偷懶，影響合作氛圍。  店務會議不是形式，而是店長對公平的堅持一家門市能不能運作順暢，很大程度取決於會議。會議不是只是喊口號，而是檢討、分析、分工的過程。但身為店長，如何安排會議時間，讓大家心服口服，才是真正的領導關鍵。
 真實故事：口頭說明，不如數字有力身為店長，每個月都必須進公司，向區經理進行門市的績效月報。有一次，門市業績表現不如預期，原因主要有兩點： 第一，人力調動影響；第二，有工讀生離職，又有新進工讀生剛上手，團隊人員汰換帶來了學習曲線，這些因素難免影響業績。
如果只是口頭報告，主管往往很難真正理解這種狀況，聽起來甚至會像在「找理由」。因此，我選擇把問題 量化 呈現。 我將原有的團隊人力與現況人力進行「能力評分」，再把兩者的分數差異做出圖表，讓主管清楚看到人員能力的落差。接著，再說明未來的人員培訓與補強計畫，如何幫助門市回到應有的業績水平。 這樣一來，報告就不只是「解釋業績不好」，而是「用數據呈現原因，並提出改善方案」。  店長的職能不只是在店裡看數字，還要懂得經營顧客關係。當你把「使命必達」放進心裡，很多人眼中的額外付出，其實都能變成經營的價值。 真實故事：我每週都和顧客去晨跑我當店長時，是個非常目標導向的人，只要設定了業績，我就一定會使命必達。 那時店裡有一位主顧客，是某所大學的教授，常常主持研究計劃，手上有許多經費。他經常來店裡買保健食品或醫療儀器，一次就是上萬元，對門市來說是超級大單。 有一天，他突然跟我說：「以後每週週日，你要來我們學校校園跟我一起晨跑！」 我心裡想，這不僅能經營主要顧客，也能健身，更重要的是對門市業績絕對有幫助。於是我答應了，就這樣，每週日都固定去和他晨跑。 後來區經理知道了這件事，還特別在全區店長會議上說：「湯店長為了業績，可以每週跟顧客去跑步！」這件事不只是被拿來當笑談，更是對我「目標導向」態度的一種肯定。 問題分析：店長的使命感，如何帶動業績與顧客關係很多店長只看數字，卻忽略了業績的背後是人。顧客關係的經營，有時候不是靠促銷，而是靠信任與陪伴。
Q&A：關於經營顧客的常見疑問Q：會不會讓顧客覺得我太「巴結」？ A：重點在態度。如果只是為了錢，顧客會感覺出來；但如果是真誠經營，顧客反而會更信任。 Q：要不要為了業績犧牲自己的時間？ A：要衡量投入與收穫。如果能同時兼顧健康、經營顧客、提升業績，就是值得的。 Q：這樣的做法能複製給其他員工嗎？ A：不一定要形式一樣，但精神可以延伸——重視顧客需求，找到連結方式，就是最好的複製。 本篇重點整理
給想成為店長的你當店長的特質，不只是盯著報表，而是能把「業績目標」轉化為「顧客經營策略」。這樣的思維，才能讓你在競爭激烈的市場裡持續站穩。 給老闆的提醒不要只看店長「衝了多少業績」，也要看他是用什麼方式做到的。當店長懂得經營顧客，業績的穩定與忠誠度會更持久。
 真實故事：我把工讀生當正職用在很多產業裡，主管對工讀生都有偏見，認為工讀生不像正職有責任感，也比較難要求。 但在我當店長時，我選擇反過來操作：我把工讀生當正職用。 我會把工讀生當作正職來教導，讓他們學會正職的工作流程與標準。甚至在正職人員有輪替時，我常常會安排熟悉門市的工讀生，去搭配剛調來的新正職，幫助他們更快進入狀況。 當然，我不會讓工讀生「反領導」正職，而是利用他們的熟悉度與穩定性，減少新正職因為不熟悉而出錯的風險。像每個月促銷檔期的換檔，我只要把公司資料交給工讀生，他就能先幫我處理，最後由正職再檢視確認，這樣大大減輕了我的管理壓力。 更重要的是，也因為這樣，我帶出來的工讀生，之後正式進入職場後都有很好的發展。有人成為百貨專櫃櫃長，還拿下年度 TOP Sales，被公司招待到紐西蘭原廠；也有人後來成為連鎖品牌的區主管，帶領更大的團隊。這些例子讓我更確信，工讀生的價值絕對不輸給任何正職，只要你願意用心帶。 為什麼工讀生可以成為戰力？ |
專欄介紹許多店老闆與連鎖店管理者，對於連鎖店的職能其實一知半解，在這裡可以讓大家更加清楚連鎖店經營管理的職能。  文章分類 |
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