​門市常見的津貼項目大概有以下幾種：

• 伙食津貼：其實就是上班期間所給的餐費，一般會有兩種方式計算，一種是定額費用，不論哪個級職級等，都給一樣的費用，通常會以1800元設定：另一種則是依據本薪計算一定比例為此項津貼的給付費用。
• 全勤獎金：也就是如果沒有遲到、早退及請假，會給付的津貼，主要是用來激勵員工，除非必要，不要請假！以免造成門市人員不足的情況！這部分沒有常態的費用參考，完全看企業要如何設定金額，甚至有企業沒有這一項津貼！
• 專業加給：這項津貼是針對某些職務，需要專業證照而設置的，專業證照可以是政府、第三公正單位或是公司內部認證；取得資格後，每個月就可以多領這個津貼！津貼額度標準可以參考同業，如果沒有可以參考，則可以自己設定！
• 職務津貼：許多公司為了鼓勵員工擔任某些要職，會設置這樣的津貼！跟專業加給一樣，這項津貼項目需考量業界有無通則、慣例，如果沒有則可以自行設定額度。此津貼如果離開該職務時，則取消給付！
• 領導津貼：是屬於主管津貼，當晉升為該級職級等的主管時，依據規定可以給付的津貼，當解除職務後，將取消該項津貼給付！在設定各階主管領導津貼時，可以參考業界的金額設定！
• 訓練津貼：此項津貼通常是給予做為訓練店的店經理，或是有協助進行訓練的「指導員」，並且是每月給付，如果解除該訓練職務，則跟著取消此項加給！

這些常見的津貼如果可以運用得宜，可以為公司在甄選與晉升、留才方面提供很好的幫助哦！

​在「現在的人員都很資深，在薪資上不知道要怎麼調整？」談到薪資級職級等時，有提到可以依據不同的級職與級等設定薪資，而這些不同級職與級等的薪資，也可以運用津貼來設定；如此在進行年度調薪時，不同級職除了本俸不同外，也會有津貼上的差異；而同個級職不同職等呢？通常依據職等高低，在津貼上有不同的規劃！
而津貼也可以依據職務，設定相關的項目，一方面用於鼓勵員工成長或挑戰職務，二方面也是在招募有能力的人才時，作為吸引有用人才的一個方式；像是前面所提到的「專業加給」、「職務津貼」就是屬於這樣的津貼！
運用津貼的好處主要在於「彈性」，因應不同的職務與任務給予津貼，當調離該職務時，津貼也會跟著被調整，使得職務的責任有相對的報酬，也可以激勵那些想要領更多薪資的人，更積極爭取被提升的機會；
所以在運用津貼如果得當，其實可以幫助組織更有彈性的做好人力資源的規劃。

​如同前面所提到的，津貼並非一塵不變！從新進人員開始，就應該有相對的級職級等來對照，在職務升遷與調動時，依照這樣的規則進行相關的津貼調整，這樣才是有組織、有系統的經營方式！

​許多店老闆都會發現一件事情，現在的招募真的不是很好招，尤其是多店經營的老闆，人力上往往會有缺口，但是，來應徵的人又不多，即便是有人來應徵，有時又不是很適合！也有的店老闆想說，希望來面試的人是要有經驗的，這樣可以減少新訓的期間，並儘快上線為門店創造業績！
只是想要面試有經驗的人，希望在其他公司的年資、經歷是可以列入薪資條件，我們也要能夠給足在任職上的條件，否則，無法吸引人前來應徵面試，在任職條件上，最直接的當然就是薪資了！而任用有經驗的人一定要給高薪嗎？如果給了高薪，萬一表現不如預期，不是反而付出高成本的薪資費用嗎?

​在招募人員時，如果希望找到好的人才，甚至可以協助組織發展的人才，可以給予較高的起薪，用來吸引有能力及願意挑戰的人才！在招募的文宣上，也要盡量說明清楚，應徵的職務需求，以及任用後如何在組織發展。
曾經有一個我輔導的客戶，這個企業是經營醫療器材專賣店的門市通路，為了吸引有經驗的人才，在應徵門市主管的文宣中就以「挑戰百萬年薪」為訴求，吸引許多有能力也願意接受挑戰的人才；當然，在後續的訓練與升調也做了相當完善的規劃。
而在薪資規劃上，其實可以配合薪資級職級等的規定來給薪，比如說，店主管的加給是2000元，那麼，可以在薪資上給予加給津貼，並告知，如果夠通過考核，就可以持續領取津貼，如果沒有通過，則將以一般新進人員的規定計薪，也就是不再給予津貼！如此，才能使原來的員工信服，而且又可以解決萬一不適任，所增加的人事成本問題！
如果要能夠確認這些有經驗的新人，是否確實有工作能力，那就要有一套完善的考核制度了！

​新進的員工通常都會以三個月為期，進行新人評核，當然，這些有經驗的人才，進入公司後，也可以以三個月為期，進行評核；要能夠有效評核，需將這些有經驗的人員，在組織的發展地圖建立好，針對這個發展地圖，以短期基本職能為主，進行評核，從每週到每月的評核都要有評分項目，並且要進行訪談，以確保受評人了解自己的學習狀況，也可以在日後萬一發覺不適任時，必須有相關的處理時，不會造成爭議！

門市的人員薪資，不論是在既有員工的調薪，還是在新進人員的計薪，都要有一定的制度進行，這樣才能夠在初期挑到好人才，之後的發展也才能夠留住好人才！

在「門市獎金發放的比例要怎麼設定」一文中，跟大家提到，獎金會依據門市人員的階級分配；而在年資與階級部分，又該如何掌握呢？ 尤其在與到年度調薪時，其實這也是大部分店老闆的問題，如果沒辦法把門店人員的年資、階層、薪資做個合理的連動，並進行調薪時，在之後的管理與經營上將會出現許多問題，而這些問題將會在整個門店基層人員間，產生許多不良的後果！

在許多中小企業常發生的問題通常會有：資深員工就算待再久，幾乎都沒有調薪，就算有，也很有限，這在人力資源與組織發展來看，會造成好的人才待不住，組織的發展會有所限制！
另外，還有一種狀況，有些公司喜歡挖角或是找相關有經驗的人才 ，因為這樣可以快速取得別人的經驗與knowhow，而這些外來的人才，往往在薪資上會比資深的員工高，這也容易造成原來的員工反彈！
當然，薪資與年資不一定要成正比，我自己就曾經在一年內被調薪兩次，以致於之後要晉升主管時，能夠調薪的幅度已經不多了！至於年資與薪資間如何衡量呢？我們可以從兩方面來進行:

1. 調薪制度:調薪制度是為了讓員工願意長期任職，規範員工調薪的依據；通常分為年度調薪與晉升調薪!年度調薪一般的做法是以公教人員的調薪幅度作為參考，在依據自身所處的產業與營收現況，制定一個調薪的比幅，再依據個人績效，進行每個人薪資調整，這個方式，通常在每年年底進行評估，而下一年初進行薪資調整。而晉升薪資調整，則是依據級職級等進行薪資調整!
2. 薪資級職級等:薪資級職級等與年資，在中小企業裡，容易因為「酬庸」而給予晉升，也因此，會形成一些管理上的問題；在公司化的管理上，晉升是有認證與考核的，不論資歷深淺，只要符合規定，即可以參加晉升認證與考慮，通過者則有機會晉升。

因此在整個公司化的薪資級職級等，會有一個架構表格在規劃，作為員工薪資的依據。

​很多的人員，對於管理階級的工作沒有興趣，他們只想做好份內的事情，沒有多餘的心思去做管理工作，這樣的狀況，尤其在資深員工最多！而當資深員工不願意擔任管理職時，在組織中又不知道該如何安排？
對於資深員工的發展，許多已經公司化的組織，會針對不願意晉升管理職的員工，給予一個職階，如：資深門市店職員等，而這個職稱會與某一層的管理職平階，只是不具有管領導，這樣，對於較資深員工的心理的感覺也能照顧到！

薪資級職與級等，這是一種將薪資與工作職等連結的規則；不過有許多的公司行號，還沒有一套完整的薪資級職級等的制度；如果要制度薪資的級職級等，可以依據以下步驟來進行：

1. 進行人員工作盤點與分析：將人員現有的工作內容作完整的盤點，這個主要是要將目前的人力與權責做一個確認，如果有需要時，還要調整組織架構。
2. 確定人員組織與分層階級：經過工作盤點嘔後，組織架構自然可以確認，這時再進一步確定應有的分層管理，即應該要有幾個職等。
3. 人員薪資級職級等確認：有人明確的組織與分層，再將現有人員的薪資與新的組織分層整理在同一張表格後，即可開始進行薪資與級職級等的設定，這個部份要注意的是，相關法令的規範問題！

如果可以將人員的薪資級職級等說清楚，在整個組織的發展，才會使人員有更多的期待，創狀造出有活力的公司團隊！

前面我們花了許多篇幅討論了門市目標的設定、目標的管理以及整個獎金比例計算，接著，有個問題會因此浮現:獎金分配的公平性。這個問題在傳統經營的門店是常態的情況，所有的規則老闆說的算，沒有一定的標準，門市運作往往見招拆招，也因為這樣，造成人員薪資獎勵不公的問題，而這樣的現象，問題往往在:

​許多傳統經營的老闆，很害怕給員工權柄後收不回來，因此，常見的情況是，以「資深」的名義代行店主管之職，因為是「代理」因此在職務上功能不彰，於組織運作上自然造成許多管理及斷層的問題!
在薪資獎勵上，也因為是「代理」性質的過度職務，津貼有的話也是意思意思，對於實際執行店營運管理的人員，沒有形成激勵與成就感；在這樣的分工下，獎金如果要依照職務就無法分配的公平，因此會造成後續整個薪獎的問題。

          前面的幾篇文章我們都在談營業目標的設定，從如何由上至下或是由下至上的設定目標，並合乎合理性與可以性，接著要來進一步的設定達成目標後，獎金的分配比!而獎金到底該怎麼發才對呢？要如何才能讓門市有動力，也讓公司在符合損益績效的前提下，發放合理的獎金？在這裡，我整理了我在實務經驗與輔導時常運用的門市獎金制度設定方式：

​在「年度的業績目標應該怎麼定才好」一文中我們有提到，可以用分類佔比或品牌佔比來做成長率的預估，這是因為以對單店佔比較高的商品類別與種類做依據，較容易算出一個成長率自然也容易預估整體業績目標，但是，如果做業績目標設定時，沒有這樣做，而希望整體營運目標可以跟品牌目標或商品連結，會有些無法串聯，因為在這一個部分有許多有變數，包含大環境與產業，季節與議題等，所以，如果要能夠讓商品類別也預估目標，相對並不容易。
在實務上要分出商品或品牌的目標，通常是經營自有商品的店家才會有這樣的需求，如果真的要預估到部門與品牌，提供幾個方法：

​在預估完整體年度目標後，可以再將年度各部門或品牌的銷售佔比估出，然後依據佔比先估算出一個值，並開始就這個估算出來的目標值，進行可行性評估，最終提出合理的目標。

當然，我們也可以直接以品牌或部門的歷年數據作為預估的依據，並開始進行預估目標，這時候注意，我們的目標預估要切合現況，如果要有成長率，也要依據可達成的數據進行評估，通常，會考慮幾個因素:

1. 是不是有新品上市
2. 會不會有新展店
3. 有沒有其他新的通路
4. 是不是有屆期品需要處理
5. 其他行銷與廣告的因素

以上因素通盤考量後，才能真正評估出適當的品牌或部門目標，也才能夠使這個目標與整體門店目標連結。

​有許多企業在設定目標時，對於品牌或部門的業績目標進行確認時，往往只是在數據面計較，而並沒有在實際的營運可行性上做檢討評估，有很多時候甚至是自己人喊一喊，而到了每季或年度檢討時，再來調整目標，如此已經失去訂目標的意義！
因此，在整個品牌或商品部門的年度目標設定，更應該從細部檢討，並評估可行性，如此，才能在執行與事後檢討產生效益！

業績目標的設定，是在門市營運管理重點上，是最基本的指標項目，但卻往往是許多連鎖總部不知道該如何設定的指標！在「年度的業績目標應該怎麼定才好？」一文中，跟大家分享了我在實務上與輔導時運用的訂目標方式，而那個方式所定出的目標不見得是適合門店的，在這一篇是要進一步說明，訂出目標後，如何跟門市溝通，訂出適當的目標！

          門市的目標設定，通常都是由上而下的設定目標，通常都是老闆喊個數字，然後，要各部門去分配，而營業部門往往分配的數字，有許多「可行性」的問題。因此，在前一篇文章，說明了營業總部如何制定一個合理的數字與分配到各店各月，接下來，就是要如何溝通了!
          我都是這樣做:把數字公佈給（區）店經理，然後跟店經理逐月溝通，根據門店各月分業績目標的沙盤推演，確定數據的可行性，如果遇到較高的目標，先在旁邊寫下差額，最後纍積差額後再來計算一下全部差異；而這些差異可以再看看有沒有機會與其他各店進行調整，不行的話，就要開始進行入執行對策討論了！而在進行執行對策討論時，要先確認營運總部可以提供哪些資源與活動，作為門市要達成這些超額目標的協助與基礎。

          ​我還記得我第一次被告知，要提出門店的下一年度業績目標時，當下整個是一個頭兩個大，那時我是一個特助的角色，雖然有門市營運的實務經驗，但，真的沒有做過整個營業部門的年度目標預估，於是，我自己想了許多「公式」，不斷的嘗試，怎樣的預估才是合理的。
應該也有許多人都有這樣的經驗，到底應該如何進行目標的設定，這個課題，我們在「門市區經理的年度目標設定」中也有完整的說明，而這一篇，我要接著說明在實務上的數據要如何預估。

          這是最長見的方式，也是比較好預估的，可以，往往以這個方式所算出來的目標，對門市來說簡直是天方夜譚，問題出在於成長率的「合理性」與「可行性」；那通常成長率要是多少才對呢？我在實際輔導時，也遇過客戶問我這個問題，我的回答是：成長率所算出來的數據，可以解釋如何達成，就可以，也就是說，符合「可行性」；比如說，依據成長率，某單店整年需增加一百二十萬業績，平均一個月需增加十萬，而這家門市客單是500元，那麼要多十萬業績，每個月需要多200位交易客數，平均每天需要多6-7位交易客數，可否做到？該如何做到？
而要怎麼抓出合理的成長率呢？提供一個方法給大家參考，不過前提是要有銷售統計數據，有POS更好哦！以下方式步驟即可抓出「合理」的成長率：

• 統計各門市的最近三年的大分類銷售業績，依年度進行統計，並列出佔比
• 從數據中依據大分類佔比排序，把累積佔比前50%的類別找出
• 依據這幾個類別，在三年來的成長、衰退狀況，提出來年的類別成長率
• 將這些類別的成長率加總，在換算出整家店的成長

以這樣的步驟，推估出來的成長率，是有依據的，也容易跟門市進行溝通。

​          根據上面的步驟，已經預估出來年12個月的總業績目標了，接下來是如何分配到各單月去；這是可以依據今年個月的業績佔比進行總額分配，然後在抓個整數即可算出初步的單月目標，接著以此目標，跟門市店經理溝通，在整年度總目標不變的情形下，可以進行單月目標的調整，如此，就完成年度目標的預估設定囉！

​          這個問題我想許多做門市營運主管的應該都不陌生，我自己以前在做年度計畫時，也碰過一樣的問題，老闆要我以同期的數據加上一定的成長率，成為門市單店的目標！而這樣的目標對門市來說根本就是天文數字， 要滿足老闆對門店的期望，同時要兼顧門市前線人員的感受，真的是需要好好的想清楚。

         還記得我第一次在做年度目標設定時，試算出來數據之後，第一個心理想法是「天啊！這個目標簡直是天方夜譚，根本是不可能的任務啊！」由於我本身也是從門市銷售人員做起，而且長年在製作報表數據，對於所有分店的營運數據非常熟悉，因此以經驗所累積出來，對數據的敏感度讓我很清楚，在老闆要求的這個「目標推算公式」，可行性並不高！但是，老闆又堅決以這個方式設定目標，這讓我 陷入兩難的囧境！
          但是，事情還是得完成，如何在老闆與門市端取得平衡，這才是當務之急！這時我做了兩個動作：第一步，要求門市店經理回饋給我，自己認為可以達成的每月目標，藉此，我可以有現場人員回饋的依據，再次確認我的看法；第二步，跟老闆請教，他的「目標推算公式」是怎麼來的，至少我要知道這其中的 想法與策略思維，這樣跟門市店經理溝通時，才能有依據做說明。
          在詢問老闆後我知道，老闆的想法很單純，一方面是以單店損平的基礎計算，一方面他認為不會成長不會賺錢的店，為什麼要繼續開著！他也認為，目標如果定的太剛好，會不會連「剛好」都達不到！在商言商，我不能說他的想法不對，我想大部分的中小企業應該都是這樣吧！又不是大財團，沒有太多的資本看可以燒，所以，在做許多決策時，都是以短期可獲利為主！好吧！了解了老闆的想法後，接著繼續了解門市的心態吧！

​          當我看完了門市店經理回饋的目標後，我心中有一個感覺，部分稍微有責任心，也會自我期許的店經理，訂出來目標其實還算具有挑戰，但，大部分的店經理回饋回來的目標，都是打「安全牌」，對於這樣的現象，我深思了一段時間，我在想，要如何讓所有的店經理都可以提出具有挑戰的目標，這個跟心態有關！於是我開始進行每個店經理的深入訪談，來進行溝通與了解！這樣才能真正知道這些店經理心裡想什麼？我該如何調整他們的心態與想法！
通過了解後，我知道店經理與門店人員的心態是：

• • 目標設定反正都一定會被加，所以訂低一些。
  • 怕現在訂高，下一年度又被加。
  • 希望可以領到獎金。

          有這樣的想法與心態，並不意外，我自己在作店經理時，也是會有這樣的想法，也不希望目標定的太高，希望壓力小點，領得多一些！

           知道這樣的心態後，我就告訴門店：「你希望能夠領到獎金，也要想想，如果這家店都不賺錢了，那麼，將來可能連工作都沒有了！如果你是老板，你會如何讓自己的店可以獲利！」當然，如果是表現不錯的門店，我就跟他說：「我們已經獲利的門店，除了持續獲利外，也要有能力協助公司，增加更多利潤，以支持還沒獲利的門店，讓公司與門店所有人可以真的一起享受團隊的成果！」
           當然經過這些溝通後，還要很務實的告訴門店，總部可以提供什麼資源，協助門店完成這個目標，而門店達成這個目標可以有什麼好處與獎勵！

          最近有許多人循線來諮詢關於門市的目標設定與薪資獎金的設定問題，通常我的個性是，在網路上諮詢，我盡可能的協助與滿足，希望可以對這些中小企業的老闆，在經營上有所幫助！一般會來諮詢這樣問題的，有幾個狀況：一種是剛要創業或是創業初期的，在這個部份不知道怎麼做；另一種是，已經營運許久的，老員工很多，以前是用人治的管理，現在開始產生許多問題，盤根錯節，過程中又用了許多治標不治本的方式，使得整個問題已經不是單純的目標與薪獎的問題了！剛創業或創業初期的，不難處理，提供幾個方式，協助他自己找出適當的方式即可；而已經經營一段時間的，這個就不是三言兩語可以處理的了！