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o2o導入實務

3-6弱化部門間利益衝突

11/26/2022

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O2O的營運在導入的過程中,經常會遇到部門間分工以及利益上的衝突,那O2O的導入會有哪些部門間的利益問題呢?

O2O營運與部門利益問題

O2O的營運在部門間的利益,常見的就是線上與線下營運的利益問題。不論是電商要往實體店發展,還是實體店要往線上發展,都會遇到業績認列的問題。當有業績成交的時候,到底這筆業績算是線上的功勞?還是線下的業績呢?
我之前到了某一家經營數十年的品牌專櫃,進行新零售O2O的內訓時,就遇到實際的一個狀況。專櫃人員對於線上官網的行銷,並不是很放心,深怕將自己的顧客轉到線上電商後,業績就會被線上電商搶走,也會因此少了應有的銷售獎金。而在總部的營運方式, 在O2O的營運分潤上,卻不是那麼的適合傳統實體店,是以電商的思維在進行分潤的模式,這一點又更加深了實體的專櫃人員,對於線上官網要搶業績的憂慮。因此造成專櫃人員並不是很願意將顧客往線上倒,使得總部的線上部門,必須得另外想辦法招募新的會員,造成線上與線下並不融合,產生部門間利益的對立。

部門間的績效認定

其實在O2O的導入過程中,必須得更正一個非常錯誤的思維:那就是分別設定線上跟線下的業績目標。因為這樣子就會造成部門間的對立,在後續的營運上面,很難形成應有的協作關係,最後使得O2O只是表面上的作業,其實並沒有辦法產生更好的綜效。
因此,在線上以及線上的融合部分,應該視為同一個營業目標,來去進行規劃。而線上電商的績效,應該鎖定在線上整體的營運布局,並且以曝光率、瀏覽率、轉換率等等的數字作為績效考核的依據。另外,也可以設定線上新客開發的目標以及新客業績的目標,再加上線上導流線下的轉換率,來去作為線上營運的績效。
在實體店的部分,除了原來的績效設定以外,在O2O營運績效上,則是主力在打通線上、線下會員的目標數,也就是是實體店的會員加入線上會員,並且打通會員的帳號,完成O2O的交易客數融合。以這樣的原則,來去設定包含線上、線下的營運部、行銷部以及各部門之間在O2O 營運的績效指標。

O2O的業績目標如前面所提到的,應視同同一個業績目標,再依據O2O營運的屬性,進行目標的拆解。如以線上電商為主,而往線下發展的電商平台,就會以電商為主要業績設定,並進行實體店的業績拆解。此時,而業績的認列則依據顧客交易結帳的場景,進行認列!也就是說在電商結帳算電商的業績,在實體店結帳算實體店的業績!
如果是以實體店為主,往線上電商發展的傳統商店,在業績的設定上,還是應該以實體店為主,而線上電商則是輔助,以新客交易作為業績設定的思考方向。再根據O2O導入的階段,確認線上可以帶動線下的成長率,設定應有的業績目標。
獎金分潤上,就是弱化部門間利益的關鍵了!因爲,線上與線下的目標已經整合在一起,是為同一個業績目標。在獎金制度上,就可以一起規劃。不論是線上為主,線下為輔,還是線下為主,線上為輔,在O2O的營運上,因為消費行為的改變,會越來越仰賴線上的宣傳與販促。因此,在獎金設定上,應以整體營收作為基礎,設定一個獎金率作為線上的獎金;而線下的獎金制度,則可以依據原來的方式設定,不需要做太大的修正。如此,實體店的人員,因為業績認列以及獎金分發沒有影響,而且因為線上可以幫助線下提升營收,反而提升獎金額度,就不會覺得線上的人在搶業績,也就會減少部門間的衝突。而線上人員,也會更認真的協助線下,因為,整體業績提升,他也可以領到更高額的獎金!如此,才是真正做到線上與線下的營運融合!
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    1.O2O導入常見問題
    2.O2O導入前診斷
    3.O2O導入前的準備
    4.O2O導入的實際運作
    5.O2O導入與市場環境的應變

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