3-6弱化部門間利益衝突

O2O的營運在導入的過程中，經常會遇到部門間分工以及利益上的衝突，那O2O的導入會有哪些部門間的利益問題呢？

O2O營運與部門利益問題

O2O的營運在部門間的利益，常見的就是線上與線下營運的利益問題。不論是電商要往實體店發展，還是實體店要往線上發展，都會遇到業績認列的問題。當有業績成交的時候，到底這筆業績算是線上的功勞？還是線下的業績呢？
我之前到了某一家經營數十年的品牌專櫃，進行新零售O2O的內訓時，就遇到實際的一個狀況。專櫃人員對於線上官網的行銷，並不是很放心，深怕將自己的顧客轉到線上電商後，業績就會被線上電商搶走，也會因此少了應有的銷售獎金。而在總部的營運方式， 在O2O的營運分潤上，卻不是那麼的適合傳統實體店，是以電商的思維在進行分潤的模式，這一點又更加深了實體的專櫃人員，對於線上官網要搶業績的憂慮。因此造成專櫃人員並不是很願意將顧客往線上倒，使得總部的線上部門，必須得另外想辦法招募新的會員，造成線上與線下並不融合，產生部門間利益的對立。

部門間的績效認定

其實在O2O的導入過程中，必須得更正一個非常錯誤的思維：那就是分別設定線上跟線下的業績目標。因為這樣子就會造成部門間的對立，在後續的營運上面，很難形成應有的協作關係，最後使得O2O只是表面上的作業，其實並沒有辦法產生更好的綜效。
因此，在線上以及線上的融合部分，應該視為同一個營業目標，來去進行規劃。而線上電商的績效，應該鎖定在線上整體的營運布局，並且以曝光率、瀏覽率、轉換率等等的數字作為績效考核的依據。另外，也可以設定線上新客開發的目標以及新客業績的目標，再加上線上導流線下的轉換率，來去作為線上營運的績效。
在實體店的部分，除了原來的績效設定以外，在O2O營運績效上，則是主力在打通線上、線下會員的目標數，也就是是實體店的會員加入線上會員，並且打通會員的帳號，完成O2O的交易客數融合。以這樣的原則，來去設定包含線上、線下的營運部、行銷部以及各部門之間在O2O 營運的績效指標。

O2O的業績目標如前面所提到的，應視同同一個業績目標，再依據O2O營運的屬性，進行目標的拆解。如以線上電商為主，而往線下發展的電商平台，就會以電商為主要業績設定，並進行實體店的業績拆解。此時，而業績的認列則依據顧客交易結帳的場景，進行認列！也就是說在電商結帳算電商的業績，在實體店結帳算實體店的業績！
如果是以實體店為主，往線上電商發展的傳統商店，在業績的設定上，還是應該以實體店為主，而線上電商則是輔助，以新客交易作為業績設定的思考方向。再根據O2O導入的階段，確認線上可以帶動線下的成長率，設定應有的業績目標。
獎金分潤上，就是弱化部門間利益的關鍵了！因爲，線上與線下的目標已經整合在一起，是為同一個業績目標。在獎金制度上，就可以一起規劃。不論是線上為主，線下為輔，還是線下為主，線上為輔，在O2O的營運上，因為消費行為的改變，會越來越仰賴線上的宣傳與販促。因此，在獎金設定上，應以整體營收作為基礎，設定一個獎金率作為線上的獎金；而線下的獎金制度，則可以依據原來的方式設定，不需要做太大的修正。如此，實體店的人員，因為業績認列以及獎金分發沒有影響，而且因為線上可以幫助線下提升營收，反而提升獎金額度，就不會覺得線上的人在搶業績，也就會減少部門間的衝突。而線上人員，也會更認真的協助線下，因為，整體業績提升，他也可以領到更高額的獎金！如此，才是真正做到線上與線下的營運融合！